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腾讯PCG重估

温家宝/马晓军深度呼应去年9月底,腾讯进行了一次吸引业界关注的结构调整——“930变革”。现在,这个巨大的变化就要过去一年了。

这是腾讯历史上的第三次机构重组。

在这次调整中,腾讯从根本上整合了许多业务部门,最受欢迎的行动之一是整合了原社交网络业务组(SNG)、移动互联网业务组(MIG)、网络媒体业务组(OMG)和互动娱乐业务组(IEG)的许多业务线,形成一个平台和内容业务组(PCG)的“超级运营商”大部门。

自PCG诞生以来,围绕它的讨论和争论从未停止过。

一方面,在中国互联网历史上,将如此复杂的业务线打包到像PCG这样的大部门是罕见的。

对于如何整合如此多的业务线,以及整合后能否形成业务协作,一直存在疑问。

另一方面,PCG有很长的战线,在短视频、长视频、新闻和信息、动画等各个领域与竞争对手展开竞争。无论哪个战场被打败,舆论战都会导致PCG的整体实力。

一荣俱荣,一损俱损。

然而,从PCG的商业角度来看,过去一年对PCG的怀疑和挑战在很大程度上低估了PCG的整体能力。

930改革以来,PCG即将庆祝成立一周年。让我们回顾一下PCG过去一年的战略和变化。

930年后,在讨论PCG为何被低估之前,也许我们应该先看看PCG是什么。PCG是平台和内容集团(PlatformandContentGroup)的缩写,中文完全称为平台和内容业务集团。它整合了最初分散在SNG、欧姆格、米格和IEG的内容和社交平台相关业务,包括腾讯创办的QQ,以及腾讯视频、QQ浏览器、腾讯新闻等优势业务。

顾名思义,930后的PCG可以说是一艘以平台+内容为核心的超级航母。

去年下半年,腾讯首次提出“扎根消费互联网,拥抱工业互联网”的战略,其中消费互联网主要对应今天的平台内容企业集团。

掌握了这一根本目标,腾讯将PCG打造为“超级运营商”的逻辑不难理解:PCG的成立实际上是为了创建一个庞大的数字内容生态系统;在这个庞大的生态系统中,不仅有社交平台QQ,还有各种内容,包括长视频、短视频、信息和动画,而PCG是承载所有这些的巨大集合体。

建立PCG的目的是打破部门壁垒,实现这个大生态系统中资源的系统整合,最终实现“1+1 >;2”。

腾讯在大力拥抱工业互联网的同时,也对PCG的未来抱有很高的期望。

近日,腾讯首席运营官任玉新在接受媒体采访时提到,对PCG的期望是“长期扎根于内容行业,打造自己在这个领域的特色”,并“长期引领这个行业”。

腾讯首席运营官任玉新PCG的确有多个消费侧头产品。

然而,将所有产品放在一个部门并不一定意味着可以实现协同作用。过去许多企业的结构调整充分证明了这一点。

因此,事实上,“930改革”后,PCG面临着不小的挑战。

首先,许多业务线,尤其是在大内容的概念下,在过去或多或少有重叠的边界。那么他们各自的未来定位是什么,如何形成差异化的竞争,避免不必要的竞争,是首先要解决的问题。

其次,PCG是一个庞大的组织,整合后有近万人,所以过去一定有很多重复的职能或支持部门。

这些部门和团队如何“合并相似的项目”是一个巨大的管理挑战。

更重要的是,PCG是许多大型企业集团不同部门的融合。过去,不同的企业由于业务形式有很大的思维差异——OMG更注重内容生态,MIG更注重技术能力,SNG更注重做生意的社会方法,IEG对电影、电视和动画有自己的理解。

每个部门都有自己的商业习惯和思维惯性。相应地,每个部门在不同方面也有自己的思维陷阱和短板。PCG业务整合后,不可避免地会出现价值和方法上的小冲突。

如何相互学习,求同存异,也需要很强的协调和整合能力。

因此,可以看出,“930改革”后,腾讯为PCG做了很多整合行动。

业务层面的变化更加明显。

外界所知的是PCG服务的整体本地化,特别是基于内容的平台和基于技术的平台的创建,结束了以前的划分和规则。

一个典型的例子是,QQ手表号码和企鹅号码曾经是两个独立的账户系统,分别服务于QQ手表和其他腾讯平台的内容系统。今年上半年,QQ和企鹅还合并了他们的账户,形成了PCG统治下的统一内容平台。

企鹅已经成为一个大中型内容平台。同时,一些企业有了更明确的定位,这是基于现阶段对更合适的人的定位。

例如,刚刚接管PCG内容的中国企鹅被移交给PCG目前唯一的技术副总裁曾宇,他之前负责建设中国的技术平台。

这种重新部署将使企鹅作为PCG甚至腾讯数字内容生态系统服务平台的定位更加清晰。

从外部看管理的变化并不容易,但是从任玉新最近的外部声音中,我们仍然可以看到许多更深层次的管理变化。

更引人注目的变化之一是PCG在“930改革”后采用了高级管理合伙人制度。

在该系统下,PCG 8位副总裁和几个不同的业务线共享业务目标,并以最短的板评估PCG的整体业务绩效。

这将在系统中实现“一荣一损”。从制度层面,从上到下,它将促进PCG各业务线之间寻求合作,打破业务之间的壁垒和部门壁垒,避免各公司闭门工作、停止口头合作的局面。

在接受媒体采访时,任玉欣还谈到了PCG目前寻求“开放合作”的方式。

例如,在实际执行层面,PCG的各种服务项目已经开始模块化地输出服务。

以腾讯视频为例,腾讯视频作为一个长视频平台非常擅长做某个技术领域,所以在发展自身业务的同时,也需要在PCG承担相应模块的建设。从建设的初始阶段开始,思路就不是让相应的产品模块只被腾讯视频使用,而是被PCG甚至腾讯作为一个整体使用,形成一个“协同建设”的商业模式。

在这种模式下,PCG的每一个业务部门都有一个明确的战略来跟踪自己,以及可以相互重用的产品和能力模块。只有尽可能避免“重复造轮”,提高整体生产效率,才能真正实现“1+1”。2”可能性。

高层设计中的激励约束也可以提升实施水平,减少不必要的竞争和内部摩擦。

短片的新解决方案考虑到了上述挑战和调整。“930”后的一年里,PCG经历了很多痛苦。

大量内部业务整合带来的人员变动和思考,加上外界对行业热点领域的密切关注,给PCG带来了相当大的公众压力。

以前对PCG的许多批评仅限于短片,所以很多都有偏见。

事实上,无论从短片、PCG的整体状况还是未来的竞争来看,PCG无疑是一个非常强大的头牌手。

当我们回到业务本身,重新评估整个内容生态和内容生产的产业链时,我们会发现更多更接近业务本质的角度。

对于所有内容平台,相应的工作流可以分为生产、分发、消费和再分发。

颤音和拍板等短视频平台崛起的关键实际上是制作过程的创新,它创造了新的内容形式,从而降低了内容制作的门槛,并为短视频内容带来了一波红利。

然而,在新的内容形式正常化之后,新的机会和竞争也可能出现在这个链的其他环节中。

例如,在内容的分发和消费中,可能会有其他产品在拐角处超车。

这意味着一个被许多人忽视的事实,即短视频产品远远不止一种形式,短视频分发远远不止一个频道的独立应用。

作为一种内容形态的短视频,是可以被嫁接到各种大流量平台上的,而这些大流量平台则有能力成为战局中的变数——这也是为什么微信在短视频领域稍有动作,都会引起极大的关注。作为一种内容形式,短视频可以嫁接到各种高流量平台上,而这些高流量平台有能力成为战争局势中的变量——这也是微信在短视频领域的微小动作备受关注的原因。

此外,如此大的流量平台“降维罢工”已经在信息流的竞争中开创了先例。

2018年信息产品的最大变量不是来自独立的新闻和信息应用,而是来自于原有大流量平台的转型:hand100信息流和QQ watch等非独立信息流产品的崛起,成功延长了平台的用户持续时间,增加了平台用户的内容消费,也抢走了活跃用户的许多竞争产品。

这一策略也将在2019年被许多大型平台重用,包括腾讯的QQ浏览器,该浏览器也接收到信息流,据了解表现不错。

QuestMobile的“cmnet 2018报告”也可以从内容消费的角度复制到短视频领域。

事实上,腾讯目前在短视频上的表现也显示出类似的迹象——官员们透露,腾讯视频和腾讯新闻的短视频消费总体上正在快速增长。

同样作为证据,任玉新在此前的采访中也谈到了对PCG的一个共同理解,即“短视频是内容消费的一个重要趋势,所有内容产品基本上都需要在这个方向引入短视频内容。

“所以,短视频可以由独立的应用程序携带,但它也可以作为长内容的补充,作为一种信息消费,或者作为社会信息交流的载体。它的想象力显然不仅是现有的产品形式,而且可能在内容本身的层面上产生新的内容形式和内容生产方法。

此外,与YouTube等国外平台相比,国内短视频市场实际上发展时间不长,内容形式更加单一。

目前还不清楚未来短视频市场的哪个环节取得了新的突破,创造了一个从生产到分销、消费和再传播的新的增长市场。

PCG的“护城河”PCG本身当然远远不止是短片。

在社交领域,QQ仍然是有8亿个月历史的社交巨头产品,作为一个已经有20年历史的产品,它仍然保持着年轻化的趋势。

根据今年5月发布的《2019年00后用户社会行为报告》,2018年QQ21及以下的活跃用户数量保持了两位数的同比增长率——在今天的社会领域,有几种产品即使有这样的用户规模也能保持这样良性的用户结构发展趋势。在长期内容领域,腾讯视频在行业中的优势基本毋庸置疑。

即使在过去几年影视行业人气大幅下滑的背景下,腾讯视频的会员人数也已达到近1亿,并开始开拓海外市场。今年6月中旬,泰国版的WeTV——发布了。今年,它已经成为中国夏季最大的“陈清玲”热潮,也成为泰国的热门节目。

同时,腾讯图片也成为腾讯的版权中心之一。

除了制作一系列电影作品之外,还赢得了包括10年古龙版权在内的大量优秀版权内容,并在内容制作上做出了大量“战略储备”。

在信息领域,据“申翔”称,过去一年,QQ watch和QQ浏览器等新业务运营商的增长速度相当可观。

总体而言,从商业角度来看,在大内容领域,腾讯如视频、小说、动画、音乐等。,已经基本上达到了第一的位置。然而,在许多其他领域,PCG取得了新来者的成功。可以说,从今天的角度来看,信息流和短片都是不确定的,赢家通吃的局面还没有出现。

此外,不可忽视的是,整个腾讯部门在PCG以外有很多资源。

在大内容生态中,腾讯拥有非常强大的实力,即原始知识产权的积累——这甚至可以说是未来竞争的决定性竞争力。

公开数据显示,腾讯目前拥有全国最大的知识产权积累:中国原创知识产权274项,腾讯原创知识产权110项,前10名原创知识产权7项,前20名原创知识产权12项,前50名原创知识产权23项,涵盖游戏、文学、动画、影视等领域。

腾讯的部分知识产权是大型数字内容生态的护城河。

知识产权的价值不仅在于合法权益,还在于平台有能力从上游把握版权发展的大门:拥有版权发展的能力和权利,即控制更多新内容的发展速度,即在大众文化中设定议程的能力。

这类案例在日本和韩国更为丰富,在这两个国家知识产权发展更为成熟。与日本的跨媒体发展模式或韩国市场采用的一源多用途战略相似,上游版权所有者在市场内容开发的速度和议程设置上有很大的发言权。

特别是,比较几家主要出版社、电视台、索尼音乐(SonyMusic)和其他核心版权所有者在日本市场的地位,我们可以看到,版权的拥有实际上代表了未来市场日益成熟的竞争中一个相当高的起点。

从过去几年整体内容市场的变化来看,可以说,在内容市场降温的过程中,腾讯是少数几个拥有完整产业链布局和完整产业链开发能力的公司之一:从读者手中的知识产权,到腾讯视频、游戏等团队的知识产权开发能力,再到几个大流量平台的通信能力,腾讯的“多吃一条鱼”硬件在今天的国内市场几乎无与伦比。

腾讯在2019UP大会上宣布的新文创的相关业务也表明,腾讯比任何其他公司都有更好的机会去做数字内容的大生态——而数字内容的大生态就是基于PCG。

因此,可以说,PCG本身在商业层面有着深厚的基础,目前很难被颠覆。

但与此同时,对于像PCG这样大的商业生态系统来说,如何创造一种能够快速响应市场变化和阵列变化的商业模式,是当今真正的核心挑战,也是企业结构调整和改革中需要解决的真正问题。

对整个PCG来说,今天更重要的是解决如何用更符合未来的商业方法来打这场仗的问题。

正如任玉新在采访中前面提到的,用现代、当代和面向未来的方法来构建面向未来的工具平台是做事的真正基础。“如果你做得不好,这相当于你的低效率,你用对你不好的工具做事情。

“这与PCG自身的核心定位是一致的:作为PlatformandContentGroup企业集团,有必要构建一个能够服务内容的技术服务平台和与之相匹配的业务方法论。

在这方面,PCG还有很长的路要走。

当然,只有在今天的这个时候,外界所能看到的PCG的变化是非常有限的。然而,从PCG变化的总体逻辑、目前可以看到的行动和领导层的战略思维来看,PCG自身的定位和游戏方式正在逐渐变得清晰。

回顾过去,只有抛开“树不见林”的偏见,回顾PCG背后的逻辑和实力,我们才能看到腾讯作为中国数字内容生态头的竞争对手的真正能力和这个市场真正的未来风向标。

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